一、企業文化的概念
先交流三個基本概念：是什么？為什么？怎么做？
1、什么是企業文化
文化的定義可以追溯到人類學，在人類學中有兩個概念：”文化”與”文明“。文化是人類征服改造自然、社會及人類自身的活動過程、成果等多方面內容的總和。文明主要是指文化成果中的精華部分，發展到一定階段的產物和成果。文化塑造文明，透過文明可見文化！
后來從人類學，引用了這個概念進入了組織發展的領域， 筆者用一個RACE模型來對企業文化進行了定義：企業文化的RACE循環模型！文化的內涵是我們的認知想法，當然也可以稱為態度(什么是“態度”？)、信念、準則（BVR系統：信念--價值--規）、價值觀等詞。
當然根據正式和非正式，群體的大小，又可以延伸出：正式文化、非正式文化和亞文化的概念。企業文化不建設也會存在客觀的文化現象，對文化進行建設就是要將正式文化進行擴大，降低非正式亞文化對組織的影響。
正式文化：組織在制度中去強調和傳播的文化
非正式文化：非制度性群體文化，是一種不符合制度規范，但是客觀存在的文化；很多時候我們在文化建設的時候最大的沖突就來源于正式文化與非正式文化的沖突。
亞文化：也叫次文化，屬于某一區域或某個集體所特有的觀念，它能賦予人一種可以辨別的身份和屬于某一群體或集體的特殊精神風貌和氣質。一個組織會有很多個次文化；
2、為何需要企業文化
企業文化的價值，筆者可以概括為兩個一致，從而實現內外的平衡。
基于RACE模型，可以看到，企業文化的一個價值是促進員工的行為于目標的一致，從而支持戰略的實現，我們稱為外部一致性，解決人與事的關系；
同時組織是社會性的，有人的地方就會產生關系，因此人與人之間需要協同，產生協同，這叫內部一致性，解決人與人的關系；
這個模型進一步演繹，可以解決四種關系：對自己、對他人、對過程和對目標。筆者在基于《企業文化價值觀詞典》的組織文化診斷與定義一文中，也將企業文化分為這四類。
3、如何建設企業文化
企業文化是組織發展中的一個重要場模塊，筆者的企業文化建設的整體方法論是一個3D的邏輯。借用沙因的”蓮花“模型隱喻，診斷如同挖根，定義如同樹枝，落地如同開花！在每個D的階段中都有具體的子場景。下面筆者就自己過去發表過的文章，基于3D框架為讀者提供一個閱讀導航！
其實組織發展OD的每一個模塊都可以基于這3個D進行開展。
二、企業文化的實踐
1、診斷Diagnose
診斷是第一步，也是最重要的環節，因為它將決定企業文化建設的核心內涵，過程如同盲人摸象，需從不同的“視角"進行“循證”，因為在不同的視角，我們可能看到不同的結論。
與此同時，更重要的是：企業文化的定位，不是科學問題，是組織的社會學問題，這個過程中我們需要組織中的人群體進行共識，因為共識，所以才能到后面的共創，共行，共享，最好到公好。
筆者針對不同視角，通過不同的形式，形成了如下的企業文化診斷循證棋盤，每一個點都是一種選擇，當點的選擇足夠多的時候，我們就構成了組織中對企業文化進行循證的解決方案。
理論視角：
企業文化有哪些類型分類？基于“對立面”分析法的企業文化診斷管理實踐中的“人性假設”有哪些？
標桿視角：
企業文化價值觀診斷之“標桿分析法”國內在線視頻行業的企業文化標桿分析生物制藥公司都在強調哪些企業文化價值觀？銀行系金融科技公司都在倡導哪些企業文化？“杭州六小龍”的企業文化共性探究
員工視角：
企業文化員工（視角）調研中的洞察分析三句話，定位企業文化形象三句話，萃取企業文化的基因三句話，定位企業文化形象
領導視角：
基于群體工作坊萃取企業文化價值觀---“繼往開來”模型企業文化調研訪談的“C9模型”企業文化調研訪談的“4F模型
戰略視角：
企業數字化轉型，需要什么樣的企業文化？AI工具化對組織文化的正負向影響探究
歷史視角：
coming Soon!
這里建議大家基于筆者的《企業文化價值觀詞典--COMPASS模型》來進行循證，基于《企業文化價值觀詞典》的組織文化診斷與定義一文中的五種技術很好地支撐上述的循證過程。
最終，我們將每個視角形成的結論放在一起，來看哪些文化的要素是高頻出現的，促進組織內部的共識。本著企業文化建設中的“量化思維”應用，所有的方法論也通過定性半定量的手段實現了數字化，從而促進了這份群體共識。
2、定義 Define
在企業文化定義階段有兩個工作需要做（全腦定義法），最終輸出企業文化手冊，作為定義內容的承載。
右腦的形象概念定義，以一個形象概念進行包裝，口號提煉，幫助員工來記憶；
左腦的具象行為定義，對每個文化理念進行解釋，形成具體的行為規范；
行為描述
企業文化行為規范的“口語化”定義語法參考
概念包裝
企業文化核心價值觀的概念包裝隱喻包裝：大象的精神、茶與人生，人生茶語、在組織中失落的“工匠精神”、致敬"工匠精神"
手冊編寫
公司《企業文化手冊》中可以有哪些內容？
3、落地（干預） Drive
文化定義好之后就需要落地，筆者首先強調的是企業文化落地，先選擇好一個框架！這里筆者分享過的框架有：
????企業文化落地的eXtion4框架模型，通過企業文化來提升員工體驗---A5文化體驗模型！企業文化建設的"4S"模型
同時，可以基于從組織量化診斷到文化落地項目來對組織落地的需求進行診斷，從而明確未來文化落地的項目需求。
這里我們站在被影響群體的視角來想，群體性態度改變需要經過一個4A階段，因此組織需要發生的落地場景，就需要走過這4個個階段，從而產生了組織文化的落地行為，分為4類：傳播、教育、（行為）評價和獎勵（行為反饋）！
Aware 讓員工“知”：
文化周邊：企業文化周邊產品的選擇與設計
Accept 讓員工“信”：
文化故事：企業文化故事和案例開發的SCAN模型文化體驗：基于企業文化的體驗式培訓設計參考
Adjust 讓員工“行”：
文化機制：文化領導：基于組織文化的組織機制審計、組織發展需謹慎"習得性無助"文化復盤：如何組織一次企業文化的群體反思會？文化領導：企業文化領導力開發---E4模型
Award 讓員工"獲":
文化獎勵：企業文化事跡的評價和表彰--CAR模型
更多圍繞4A落地框架的企業文化落地事件的操作方法論，后續會不斷更新和分享。最終通過企業文化建設的效果評估---A6模型來對整體企業文化的落地效果進行評估，從而不斷改進企業文化的落地實踐。
三、結束語
1、實踐框架
綜上所述，筆者經過近50個企業文化咨詢項目的打磨之后，形成了企業文化建設3D解決方案，并基于AI進行了框架升級：
筆者通過過去的文章，分享了一些實踐場景下的方法論，后續將基于這個框架不斷分享和迭代，大家盡請期待。
2、實踐問題
當然，在實踐的過程中，我們會遇到很多問題，筆者不斷基于大家的問題進行回答，并基于一些問題給出筆者實踐下來有效的方法論，可以參考與企業文化實踐者的對話（42個問題）。
3、情境下的方法論選擇
筆者一直都很喜歡德魯克的兩本書《卓越成效的管理者》和《管理的實踐》，結合企業文化，筆者的總結是：企業文化是組織發展的一種實踐，追求有效！其它組織有效的，你的組織未必有效，因為組織情境不同！企業文化工作者的使命就是基于組織的情境選擇有效的方法論構成我們的實踐。筆者的3D解決方案不是答案，各位讀者需要基于自己的組織情境來做選擇。
4、OD五大模塊的聯動
整個人力資源開發筆者的框架是：
企業文化屬于OD這個層次，整個OD的工作，筆者歸納為五個組；因此，企業文化的工作需要與另外的四個模塊進行交叉思考，從而產生系統性聯動，因為OD的復雜在于及時我們單模塊研究，但是這五個組是一個組織的整體，他們互相影響，同時發生作用。
5、讓過程發生！
很多人說這是一個不需要企業文化的時候，筆者說這是最需要企業文化的時候，企業文化會給我們帶來穿越周期的價值，企業文化是組織長期主義的選擇！
企業文化建設是一個過程，不要高估企業文化一年的效果，不要低估企業文化三年的作用，不要輕視企業文化五年的影響，不要忽視企業文化十年的塑造；我們唯一能做的就是“讓過程發生”！
2025-10-10 14:43:181、巴納德的組織理論
組織是由個人組成，參與組織的每個人，是為了完成一個共同的目標或任務而聯結在一起，這個目標或任務屬于組織，與個人沒有任何關系。而組織是一個有意識地對人的活動或意愿進行協調的體系，其中最關鍵的因素是經理人員，具體如下：
- 是個體行為構成了組織系統。也就是說組織是由人的行為構成的系統，而不是人構成的系統。
- 個體的心理因素和目的的差異產生動機，引發人的行為，
- 但因為人的有限能力，需要與他人合作，以克服限制。這種限制有可能是體力上的、知識上的、時間上的等等。
- 合作就形成了群體，群體也成了個體行為的集合，和更多目的的集合。
- 群體行為的持續性和擴大化，就會形成秩序和正式的共享目的，變成正式組織。
- 正式組織要持續維持個體的合作，就需要持續的生產和提供給個體足夠的誘因，這些誘因既有特殊誘因（如物質誘因、個人支配機會、良好物質條件、理想恩惠等），又有一般誘因（如關系吸引、習慣的環境、擴大參與的機會、交流等）。
- 而生產和提供誘因的能力就是組織生命力。
組織分為正式組織和非正式組織：
- 對于正式組織，所有的人都是基于協議而進入組織；組織和個人之間的關系，會由隨時根據環境而變化的指令來控制（而不是由協議控制），而指令的改變都是為了組織的利益、目標。
- 社會成員之間的相互作用，會構成非正式組織，這些作用包括身體上的接觸、合作、交流、語言等等，它是以一種重復性的習慣的方式或形態出現（文化）。在非正式組織中，具體的行為是有組織性的，但后果都是無意識造成的。
- 正式組織中存在著非正式組織，正式組織的分裂作用和專業化分工，會造成非正式組織的分割和隔離，從而限制非正式組織的擴張。而非正式組織在正式組織中，可以起到促進溝通和穩定人們行為的作用。
組織要生存，就必須有個人愿意為達到一個確定的目標而進行協作活動。個人對是否參與組織活動，會依據個人目標愿望作出選擇，受個人動機的影響。組織中的管理人員通過改變個人動機來影響他們的行為，促進組織目標的實現。在對組織成員進行管理的過程中，管理人員需要了解和研究組織成員的個人特征，并要認識到：
- 員工既是一個完整的個人，其行為有其個性、直覺和主觀的一面；同時，員工又是在特定組織中扮演著有限角色的組織成員，其行為又會有理性、客觀和非個性化的一面。
- 管理人員的權威，取決于指揮下屬的命令是否為其下屬所接受，如果命令不被接受和服從，權威也就不存在。
- 組織中的每個人都具有自由意志，但其行為又受遺傳、社會和環境中的各種因素的影響。管理人員一方面要讓下屬對自己的行為負責；同時又必須認識到，在許多情況下人們是無法對自己的行為負責，因此不要盲目對個人無法控制的事情進行指責，而是要通過改變環境條件和提供恰當的刺激手段，來影響和引導組織成員的行為。
2、正式組織的協作
組織是一個協作系統，正式組織的協作包括三個要素，即協作的意愿、共同的目標和信息溝通。
- 協作的意愿：組織成員愿意提供協作條件的勞動和服務是組織程序所不可缺的。協作的意愿意味著個人要自我克制、交出對自己的控制權，這種個人行為的非個人化（組織化），既有可能促使成員對組織有持續的個人努力。協作意愿的強度取決于個人提供協作而導致的犧牲與組織因個人的協作而提供的誘因這兩者之間的比較。
- 共同的目標：是達到協作意愿的前提。個人愿意為組織目標貢獻，并不是因組織目標就是個人目標，而是因為意識到實現組織目標有助于個人目標的實現。管理人員的一項重要職責就是，幫助組織成員加深這種認識，協調好個人目標和組織目標的沖突，避免組織目標和個人目標的不一致或理解上的背離。
- 信息的溝通：組織的存在及其活動是以信息溝通為條件，它聯系著組織目標和不同成員的協作意愿，確保不同成員對組織目標有共同的認識；同時，也是組織了解成員的協作意愿及其強度的渠道。
3、經理人員的職能（責）
在一個企業中，經理人員的作用就是作為一個信息聯絡的中心，協調組織中的各個成員的活動，使組織正常運轉，從而實現組織的目標。經理人員須具有三項基本的職能：
- 建立和維持一個信息溝通系統
。組織活動的復雜性以及協調不同成員工作的重要性，需要建立一個正式的信息溝通系統，即經理人員（或管理人員）組織，包括確定和闡明經理人員的職務，以及找到適合的人擔任這一職務。 - 從不同的組織成員處獲得必要的服務，包括招募和選聘能夠提供適合服務的工作人員，維持組織的誘因，保證協作系統的生命力。
- 規定組織的共同目標，并且用各個部門的具體目標加以闡明。規定組織的目標是不可能由單個經理人員來完成的，這樣即使制定出來了目標，也是不會被成員所接受。因此，組織的整體目標要整合來自各個部門的單獨的、具體的目標，這實質上就是把組織的權力交給了各個部門甚至員工，讓所有的部門都能夠接受組織的目標，并相互聯系、相互協調地實現組織的目標。
提出、規定、形成共同的目標，這是最早的“目標管理”思想和實踐，與其說這是一種科學，倒不如說這是一種藝術。要形成共同的目標，不僅要決定各個部門行動舉措，還要從整體上去考量和平衡，并合理安排；同時，在做出目標的選擇和決定時，也要綜合考慮對多個部門的影響，即要考慮到決定的好處，也要考慮到決定的壞處，所以，高層的經理們要有整體的系統的觀念，要在各個部門的目標、利益之間找到最佳的平衡。
而經理人員的主要責任，就是提出目標，并獲得實現所定目標必需的資源和努力，對目標的實現進行管理。而這種目標管理的最大好處，就是能夠使管理者控制他們自己的成績，這種自我控制的方式可以成為更強烈的動力，推動他們盡最大的努力把工作做好。
二，巴納德管理理論的貢獻
如果說泰勒、法約爾開創和奠定了古典管理理論的基礎，那切斯特·巴納德就是現代管理理論的奠基人。巴納德作為一個企業家、系統組織理論的創始人、現代管理理論的社會系統學派
第一，建立了現代組織理論的基本框架。
巴納德從社會系統的視角，看待企業、員工及其和社會的關系，獨創出一套遠超其時代的組織理論，建立了現代組織理論的基本框架；然后從簡單的人、組織與社會的協作關系入手，揭示組織的本質和最普遍的規律，為后期組織理論的發展及實踐奠定了基礎；比如橫向組織和等級組織的劃分、組織結構及結構性平衡、組織的身份制度和社會聯接等，為企業組織的設計、問題分析和發展提供了有效的理論依據。
第二，把個人目標與組織目標相結合，實現個人與組織的協作。
把個人目標與組織目標結合起來，被認為是管理思想發展史上具有里程碑意義的思想。巴納德通過協調個人目標與組織目標，實現個人與組織的協作，并把目標的規定和平衡作為管理人員的重要責任和工作，這是最早的“目標管理”思想和實踐。
德魯克認為，企業的管理方法就是目標管理，管理（者）的工作就是實施目標管理，但德魯克在其所有的著作中，都沒有明確地解答“為什么是目標管理方法？為什么不是其它方法？”。實際上，這個答案就是巴納德的組織協作理論，德魯克只是在操作層面應用、細化了巴納德有關目標的思想，并把它發展為目標管理。然而，德魯克把目標管理的方法主要用在了管理員工的績效上，卻有違巴納德通過目標實現個人與組織協作的初衷。
第三，提出了經理人員的職能，一直影響著后期的管理思想的發展和方向。
巴納德在1938年出版的《經理人員的職能》中，提出了經理人員的職能，這對當時的理論學術界和企業界是劃時代的影響，一直影響著后期管理思想的發展和方向，直到現在。比如，“建立信息聯絡中心”，是明茨伯格在2011年構建的管理新模型的核心，更是當下信息化、數字化時代管理的核心；“提出和規定目標”是德魯克提出的管理者的工作的主要內容；而在設定目標時基于組織的平衡做出決定的思想，西蒙就直接把它發展成決策理論，并創立了決策學派。
當前，大家可能對組織管理、目標管理、激勵、決策、領導力等等管理概念都不陌生，但是，如果要為當前的這些管理概念、實踐和思想尋源，可能都有巴納德思想的影子。
總結
組織是一個協作系統，個體要加入組織并與組織協作，基于三個因素，即協作的意愿、共同的目標和信息溝通。而經理人員的主要責任，就是提出目標，并獲得實現所定目標必需的資源和努力，對目標的實現進行管理。
巴納德的管理理論和思想，來源其畢生從事企業管理工作的經驗總結，且其職業的經歷從職員、工程師到公司總裁，因此，巴納德的管理理論和思想，是從實踐中來，并在實踐中得到其充分驗證的理論，經得起實踐和時間的檢驗，同時，又是真正意義上的管理實踐。
2025-09-18 15:12:10引言
企業文化是企業的靈魂和核心競爭力，它塑造了企業的價值觀、行為準則和組織氛圍。在全球化的今天，多元化與包容性成為了企業文化建設的重要組成部分。多元化與包容性不僅能夠吸引和留住人才，還能夠激發創新和提高企業的競爭力。本文將深入探討多元化與包容性的內涵、價值和在企業中的應用與實踐，以及如何通過多元與包容性文化建設推動企業的可持續發展。
全球化背景下的多元與包容
在全球化日益加劇的背景下，企業面臨著來自不同文化、價值觀和背景的員工和客戶。因此，建立多元化和包容性文化成為了企業發展的必然選擇。多元化和包容性文化能夠幫助企業更好地理解和適應不同的市場和客戶需求，提高企業的市場競爭力和品牌影響力。
一、多元化的內涵與價值
多元化的定義與內涵
多元化是指在一個系統、組織或環境中存在著多樣性和差異性。在企業中，多元化主要體現在員工的種族、性別、年齡、國籍、宗教、性取向、教育背景和工作經驗等方面。多元化能夠為企業帶來不同的觀點、思維方式和解決問題的策略，從而豐富企業的文化內涵和提高企業的創新能力。
多元化帶來的價值與優勢
多元化能夠帶來多樣的觀點和思維方式，有助于企業更好地理解和適應不同的市場和客戶需求。多元化還能夠提高團隊的創新能力和問題解決能力，從而提高企業的競爭力。此外，多元化還能夠提高員工的滿意度和忠誠度，降低員工的離職率，從而提高企業的人力資源效率。
多元化在企業中的應用與實踐
許多企業已經認識到了多元化的重要性，并采取了一系列措施來推廣多元化。例如，一些企業制定了多元化招聘政策，以吸引來自不同背景的人才。一些企業提供了多元化培訓，以提高員工的多元化意識和文化敏感性。還有一些企業設立了多元化委員會，以監督和推動企業的多元化進程。
二、包容性文化的深度解讀
包容性文化的含義
包容性文化是指企業能夠接受和尊重員工的差異性，創造一個每個人都能夠參與和貢獻的環境。包容性文化要求企業領導層和員工都能夠尊重和欣賞彼此的差異，以及開放和接受不同的觀點和思維方式。
包容性文化與企業發展的關系
包容性文化能夠提高員工的滿意度和忠誠度，降低員工的離職率，從而提高企業的人力資源效率。包容性文化還能夠提高團隊的創新能力和問題解決能力，從而提高企業的競爭力。此外，包容性文化還能夠提高企業的品牌形象和聲譽，吸引更多的客戶和投資者。
如何在企業中建立包容性文化
建立包容性文化需要企業領導層的承諾和支持，以及全體員工的參與和努力。企業可以通過制定包容性政策、提供包容性培訓、設立包容性委員會等措施來推廣包容性文化。企業還需要定期評估包容性文化的效果，以確保持續改進和發展。
三、多元與包容：企業文化的雙翼
多元與包容的關聯性
多元化和包容性是企業文化建設的兩個重要方面，它們相輔相成，共同推動企業文化的發展。多元化為企業帶來了多樣性和差異性，而包容性則為多樣性和差異性創造了一個積極和支持的環境。只有在包容性的基礎上，多元化才能夠真正發揮其價值和優勢。
多元與包容如何共同推動企業文化的發展
多元化和包容性能夠提高企業的創新能力和競爭力，提高員工的滿意度和忠誠度，降低員工的離職率，提高企業的人力資源效率。多元化和包容性還能夠提高企業的品牌形象和聲譽，吸引更多的客戶和投資者。通過推廣多元化和包容性，企業可以更好地適應和應對不斷變化的市場環境，實現可持續發展。
多元與包容在企業文化中的平衡與融合
多元化和包容性需要在企業文化中找到合適的平衡和融合點。企業需要在尊重和欣賞差異的同時，創造一個每個人都能夠參與和貢獻的環境。企業還需要在推廣多元化和包容性的過程中，考慮到企業的實際情況和需求，制定合適的政策和措施。
四、實施策略：構建多元與包容的企業文化
制定多元與包容的企業文化政策
企業需要制定明確和具體的多元化和包容性政策，以指導企業的行為和決策。這些政策應該涵蓋企業的各個方面，包括招聘、培訓、晉升、薪酬、福利等。企業還需要確保這些政策得到有效的執行和監督，以確保達到預期的效果。
推廣多元與包容的企業文化實踐
企業需要通過各種途徑和方式來推廣多元化和包容性。企業可以通過培訓和宣傳來提高員工的多元化和包容性意識，通過激勵和獎勵來鼓勵員工的多元化和包容性行為。企業還可以通過合作和交流來推廣多元化和包容性，與其他企業和組織共同學習和進步。
評估多元與包容的企業文化效果
企業需要定期評估多元化和包容性的效果，以確保持續改進和發展。企業可以通過問卷調查、員工訪談、數據分析等方式來收集和分析多元化和包容性的數據。企業還需要根據評估結果，制定和調整多元化和包容性的政策和措施，以更好地滿足企業和員工的需求。
結語
多元化與包容性是企業文化的重要組成部分，它們為企業帶來了無盡的可能性和機遇。通過推廣多元化與包容性，企業不僅能夠提高自身的競爭力和創新能力，還能夠為社會的多樣性和和諧做出貢獻。在未來，我們期望看到更多的企業加入到多元與包容的行列中來，共同創造一個多彩多姿、和諧包容的世界。
2025-09-03 09:40:28管理的目的是為了提升效率，這是德魯克和我們的共識。也就是說，管理從根本意義上是解決效率的問題。那么，我們的效率從哪里來？管理的邏輯如何？這是我們今天遇到的問題。
從管理演變的歷史來看，管理演變的第一個階段是科學管理階段，代表人物是泰勒，這個階段所解決的問題就是如何使勞動效率最大化；管理演變的第二個階段是行政組織管理階段，代表人物是韋伯和法約爾，這個階段解決的問題就是如何使組織效率最大化；管理演變的第三個階段是人力資源管理階段，包括人際關系理論和人力資源理論，這個階段解決的問題就是如何使個人效率最大化。
因此，如果對管理所談的效率做細致的劃分，就是勞動效率、組織效率和個人效率。先解決勞動效率，然后解決組織效率和個人效率，當順序顛倒時我們會發現管理無效。因為個人效率需要支付條件，而支付條件是需要組織給出的，如果沒有勞動生產力的產出就不可能有組織效率，沒有組織效率就不可能有個人效率。
一，“管理就是協調”，這是孔茨
在孔茨之前，法約爾
孔茨將管理定義為“計劃、組織、領導、控制”四大職能，而唯獨把“協調”從法約爾的五大管理職能中去掉，是孔茨認為，“協調”不應該是一項獨立的管理活動，而是所有管理活動的內核要求。
二，孔茨把“協調”上升到管理的本質屬性。
孔茨未單獨把“協調”作為管理職能，而是將其融入到其它職能的實現過程，把“協調”提升到了管理的本質屬性。比如計劃時需要協調資源，組織時需要協調部門，領導時需要協調團隊，控制時需要協調目標和實際結果，可見，協調應該是內嵌到管理的每一個職能中，而不是獨立存在。
- 計劃：協調目標與資源，比如協調生產和原材料等資源、平衡長期戰略與短期預算。
- 組織：協調部門分工與權責關系，比如設計跨部門協作流程、團隊協作。
- 領導：協調個體目標與組織目標（這是巴納德
的觀點），比如通過激勵與溝通化解沖突。 - 控制：協調實際績效與預期目標，比如通過反饋調整行動。
（以上都可以說，存在一些“協調有限的資源與無限的欲望之間的矛盾”。所以，題主的說法也不算片面。）
孔茨把“協調”提升到管理的本質屬性，也是對法約爾管理理論的繼承和發展。法約爾是在工業時代的早期，那時企業的組織結構比較簡單，明確、獨立的“協調”職能可能足以解決當時的組織問題；而孔茨是在戰后50年代，企業的組織已經變得更為復雜，“協調”可能更分散在各個層面、各個職能、各個過程。
三，解決問題，才是管理的本質。
然而，孔茨把“協調”上升為管理的本質屬性，這一點卻有一定的片面。
為什么要“協調”？是因為有沖突、有問題、有矛盾存在，需要解決問題，而“協調”就是為了解決問題。從這一點看，解決問題才是管理的本質，“協調”只是一種手段。（可以參閱：什么是管理的本質？）
四，“協調”的管理本質化的負面影響。
“協調”，是被動解決問題的方式，當“協調”被認為是管理的本質，“協調”也就成為了理所當然的管理行為，工作中出現大量的“協調協作
但是，我們必須認識到，工作中的協調協作，其根源是任務之間存在著相互的依賴關系。工作中需要員工大量地、頻繁地參與協調協作，這對組織來說并不是一件好事。
協調協作多了，工作中的偏差、誤解、工作量及工作能力失衡等方面的可能性也就多了，從而給員工帶來無形的壓力。隨著壓力累積成巨，又會造成對團隊協作的反噬，影響到組織中人際關系的惡化和員工的協作疲勞
要消除或減輕員工的協作疲勞，就要降低員工在工作中的協作量，也就是要降低工作的任務結構和組織結構的復雜性。同時，通過工作流程的精益改進，消除不必要的協調和協作。
與此同時，我們還需要在思想上、認識上和觀念上有所改變。工作中依賴協調協作（尤其是依賴大量的協作），是組織在任務、結構、流程、管理等方面存在問題的表現。我們不能通過過度要求和強化員工的協調和協作意識，而忽略甚至無視組織在管理上進行改進的責任，否則，員工的協作疲勞就是必然的結果，所謂的愉悅工作、創新的激情，就是可望不可及的假象和形式。
2025-08-12 14:42:07
